Cobertura de mercado: como transformar sua base de contatos em oportunidades

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Dentro do universo de atuação dos profissionais de vendas existem algumas máximas. O princípio de Pareto está entre elas. Ele determina que para uma grande parte dos fenômenos, 80% das consequências são provenientes de apenas 20% das causas. Para quem lida com vendas, a leitura seria que 80% da receita da empresa advém de 20% dos clientes ou, noutra leitura, de 20% do portfólio de ofertas da empresa.

Mas, ao invés de nos conformar com Pareto, explorar outras leituras possíveis pode ser  útil à elaboração de estratégias para uma melhor cobertura de mercado; maior diversidade de vendas e melhores resultados.

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Questionar convicções para avançar

O princípio (dos 80×20) faz todo sentido, no entanto não deve ser encarado como regra lavrada em pedra; condição imutável. Explorar o potencial da carteira de clientes de forma a obter oportunidades de negócios mais prósperas é o movimento ideal para operar mudanças e alcançar melhores resultados.

A ideia é refletir sobre os clientes que não geram a maior parte da receita como um campo a ser explorado, no intuito de trazê-los para o grupo de clientes que possuem um melhor entendimento  da Proposta de Valor e dos diferenciais competitivos que sua empresa oferece. É essa percepção de valor que impulsiona a demanda por produtos ou serviços, é ela que tem o poder de reter e fidelizar os clientes; promover up-selling e cross-selling e, “bottom line”, estimular o crescimento da sua empresa

Negócios B2B e vendas consultivas: evidenciar para o cliente o diferencial competitivo

Nas vendas consultivas, business-to-business, o profissional tem de estar consciente do seu fundamental papel em “vender” ao cliente a proposta de valor . Resumindo: o profissional de vendas precisa conhecer profundamente os diferenciais competitivos, com o objetivo de promovê-los e evidenciar o valor agregado que o produto vendido atribuirá como diferencial para que o cliente possa distinguir-se em meio à concorrência.

É imprescindível que, num processo de venda com essa complexidade, o profissional domine o CVB das ofertas que representa diante do cliente. Ou seja: ter propriedade para discursar, apresentar e demonstrar as características, as vantagens e os benefícios (CVB) da oferta ou produto. Se o CVB não está claro para a equipe de vendas, dificilmente estará pelo cliente e, assim, erguem-se barreiras para se provar que você faz diferença para ele. É preciso também certificar-se de que seu cliente conhece todo o repertório de ofertas da empresa.

Para vender mais e aumentar a fatia de cobertura, o melhor caminho é concentrar-se nos clientes da base. Isto porque as equipes de vendas eventualmente lidam com clientes que são verdadeiros mercados, têm grande potencial, portanto estão repletos de oportunidades para vender mais do mesmo e/ou colocar novas ofertas, novos produtos.

Ações válidas para explorar o potencial da base de clientes

Pensando em combater o princípio 80×20, existem ações que farão diferença quanto à percepção de valor de sua empresa e seu portfólio e os seus resultados de vendas. São elas:

– Medir o engagement do cliente, procurando saber quanto do orçamento dele está sendo tomado e em quais departamentos, áreas, divisões, gerências ou diretorias;

– Definir o potencial de up-selling e cross-selling: é possível incrementar a venda de produtos ou serviços que o cliente já conhece e compra? Há margem para se vender produtos ou serviços adicionais (aqueles que o cliente não comprou ainda)?, Nas mesmas áreas ou em áreas diferentes?

– Mapear a conta para identificar os tomadores de decisão e verificar com quais deles sua equipe ainda não manteve contato comercial;

– Refletir sobre uma estratégia para avançar e defini-la.

Para o caso em que as receitas estão concentradas em 20% da oferta (e não em 20% de clientes), o cross-selling é o objetivo. Para isso, três pontos são importantes: 1) definir o potencial de cross-selling, isto é, procurar saber em quais áreas é possível introduzir a oferta de complementares, de preferência partindo de áreas que já conhecem o produto de sua empresa para, depois, ir em direção a outras áreas; 2) refletir sobre uma estratégia para avançar e defini-la e 3) refletir isso nas metas e recompensas da equipe de vendas.

Planejar as contas

Romper as amarras de Pareto; estimular up-selling e efetivar cross-selling demandam planejar as grandes contas. Criar um Account Plan, ainda que de maneira mais branda e menos demorada, facilita definir um plano de ação para melhor explorar o potencial dessas contas. Lembrando que a realização desta empreitada deve ter como foco os principais clientes, os dez principais por exemplo, e também o claro objetivo de gerar mais e melhores oportunidades a partir da carteira de clientes, vendendo mais ofertas para os mesmos e introduzindo ofertas que costumam ter baixa adesão.

Outro objetivo a não perder de vista é procurar diversificar a aceitação e compra de produtos pelos clientes, reduzindo a limitação e a dependência da empresa a poucas áreas de atuação, desconcentrando a relação 80×20.

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