Uma questão de planejamento estratégico

Num passado não muito longínquo, era vital convencer o cliente de que lhe oferecíamos um produto estratégico. Com a globalização, ele passou a ter um leque de fornecedores, todos lhe oferecendo “produtos únicos”, que no final do dia se mostram iguais devido ao fenômeno da “comoditização” das tecnologias. Ou seja, o cliente não consegue mais distinguir o caráter único dos produtos e serviços que lhe oferecemos. Moral da história: comunicar o valor de nossa oferta para o cliente já não é mais suficiente.

O novo paradigma de vendas é: precisamos aprender a criar valor para nossos clientes por meio de um planejamento estratégico. E como se produz esse milagre? Simplificando, por meio de um melhor atendimento. Nossos clientes perderam um pouco o respeito pelo vendedor tradicional, aquele que apenas comunica valor. Os clientes demandam de nossos vendedores mais conhecimento e a garantia de um nível de suporte muito alto. Como as técnicas de compras também se sofisticaram, discursos vazios não se sustentam por muito tempo.

Se concordamos que o novo caminho para o sucesso em vendas é criar valor para nossos clientes, a próxima pergunta que cabe é: o que é valor? “Valor = Benefícios – Custos”, ou seja, “valor é algo pelo qual o cliente esteja disposto a pagar” (Neil Hackham, autor de “Spin Selling”). Vamos pensar um pouco no valor reconhecido na função de vendas: você estaria disposto a pagar pela visita de um vendedor? Não? Depende? Se o vendedor lhe trouxer informações importantes sobre o mercado e sobre seus concorrentes, se ele apontar caminhos para a solução de seus problemas com soluções personalizadas, se, em última análise, ele trouxer uma luz que auxilie sua empresa a mudar (com vantagens) a direção estratégica de seu negócio, então, certamente você pagaria por esta visita.

Na verdade, a coisa não é tão simples assim. Clientes têm perfis diferentes, com visões diversas sobre criação de valor. Quando se vende algo cujo valor é intrínseco (um quilo de carne, um litro de leite, um pacote de sabão em pó), o cliente tende a estreitar seu foco de valor em preço, qualidade e velocidade no atendimento. Porém, se o valor do que vendemos é extrínseco (um software, um automóvel, um apartamento), o comprador valoriza a assessoria e a ajuda prestada pelo vendedor, e por isso se dispõe a gastar tempo na busca da solução mais adequada. Finalmente, podemos também estar vendendo algo de valor estratégico (o projeto de uma nova fábrica, o projeto de uma auto-estrada, um iate com projeto desenvolvido especialmente para aquele comprador). Neste último caso, o cliente valoriza ao máximo as competências do fornecedor, de tal maneira que os papéis de comprador e vendedor se confundem, se transformando numa verdadeira parceria.

Neil Hackham qualifica respectivamente os três cenários de vendas acima como: venda transacional, venda consultiva e venda estratégica. Focando na venda consultiva, o bom atendimento esperado do vendedor se resume a três requisitos fundamentais: transparência, competência e solicitude. Se nós pensarmos no paradigma antigo, onde vendíamos produtos estratégicos, a competência seria, sim, o quesito mais importante. Num contexto de venda consultiva, onde o principal papel do vendedor é de ser um facilitador, auxiliando o cliente na configuração da solução mais aderente, definitivamente o quesito mais relevante é a solicitude.

Um vendedor solícito sabe ouvir, sabe perguntar e importa-se, de fato, com aquilo que é importante para seu cliente, pois a solução mais adequada é sempre construída de fora (cliente) para dentro (nossa empresa).

O bom atendimento resulta naturalmente na melhoria do relacionamento, o que abre portas para novas vendas, o que, por consequência, nos levará a atingirmos continuamente nossas metas de vendas. Como queríamos demonstrar.