O tempo das empresas “departamentalizadas” e extremamente verticais já passou. Ainda assim existe a tentação de achar que o marketing é para aquele pessoal do marketing. E o que não vende é culpa do vendedor. Num sentido mais amplo, o exemplo da Disney é inspirador. O ex-CEO da Disney, Michael Eisner, um profundo conhecedor e aguerrido militante de construção de marca (não é preciso dizer), resumia marca como tudo que sua empresa, pessoa, parceiros e stakeholders poderiam produzir sobre sua marca. Dizia, mais ou menos, que marca é “a mistura do bom é do feio. A soma dos equities do seu melhor produto às atitudes do seu pior funcionário que você jamais deveria ter contratado”.
Olhando para venda, a visão precisa ser muito parecida. A começar pela integração de marketing e vendas. O sentido da reputação de marca é a venda. O sentido do marketing é a venda. O objetivo da empresa é a venda. O primeiro aspecto é esse, lato sensu, fácil de perceber. A recepcionista está vendendo (ou deixando escapar uma venda). Assim, como o pior e mais barato brinde que você se esmerou em selecionar. Esse é o primeiro lado da moeda. A marca. E a expressão da marca.
O outro lado refere-se ao próprio processo de vendas. É muito comum delegar todo o trabalho ao time que ocupa aquelas caixinhas abaixo do VP de Vendas. Um processo otimizado de vendas, LEAN SELLING, impõe uma atitude de venda de toda a organização e em especial dos altos executivos, dos conselheiros.
Não cabe mais penalizar bônus e comissões de vendas para negócios que são trazidos pelo corpo executivo. Se os heads dá organização não estiverem aí para fortalecer vendas, tenho dificuldade em saber o que estão fazendo. Não funciona mais achar que um hunter não é farmer (e por isso não vai cuidar de base) e que farmer não é hunter (e, assim, não tem a obrigação de abrir novas frentes). Toda a venda precisa ser empreendida. E toda a empresa precisa empreender.
Se suas previsões de vendas ficam restritas ao vendedor e ao gerente de vendas provavelmente você não tem previsão de vendas. Esse compromisso precisa ser compromissado por toda a organização. Se seu planejamento de contas é de conhecimento exclusivo da equipe da conta, sua colaboração em vendas está próximo do “below the zero”.
Vender melhor; atingir metas passa a ser cada vez mais um exercício de colaboração entre marketing, vendas, operação, comitê executivo, conselheiros. Cada vez mais uma ação empreendedora.
ALGUMAS PRÁTICAS LEAN SELLING:
Estruturação do discurso: revisite sempre sua base, seus loss-deal’s para aferir e ajustar sua proposta de valor. Transforme esse aprendizado em playcards (suas vantagens em relação a concorrentes, dicas para romper barreiras), scripts, campanhas de venda, campanhas de conteúdo e capacitação sistemática da equipe de vendas.
Inside sales: pratique o verdadeiro inside. O papel dessa equipe não pode ser relegada meramente a agendar um volume de reuniões. O trabalho central dessa equipe é aferir se a relação entre sua oferta e a necessidade e o momento do cliente terão um bom match para gerar valor extra. Assim, sua (nada barata) equipe de vendas vai evitar desperdício de tempo em deslocamentos e reuniões desnecessárias, focando-se no essencial.
Agregue mais estratégia: um planejamento de contas deixou de ser uma atividade da área comercial. Mas ainda é costume deixar a estruturação de planos de contas restrita às TOP 5, TOP 10 contas. Para agregar mais valor, evitar desperdício de tempo e perda de foco é preciso ampliar essa visão. Claramente, você não precisa fazer o plano com a mesma profundidade das suas TOP 30 ou TOP 50. Segmente também a profundidade de acordo com o valor atual do cliente, mas sem perder a visão de é que é preciso conhecer melhor a conta; garantir cross-selling e up-selling ; e identificar onde agregar valor.
